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最后3個月!地產營銷沖業績拿獎金,關鍵是做好這一條

  • 時間:2019-09-28 09:12 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:最近一些標桿房企為了備戰十一黃金周,沖刺四季度,從集團層面上開始有大動作。例如某大型房企要求十一7天完成600億業績目標,完不成的排名靠后直接下課。并且對價格也做了大幅度的下調,分期、首付貸款補貼、中介漲點數,幾乎全面啟動。

最近一些標桿房企為了備戰十一黃金周,沖刺四季度,從集團層面上開始有大動作。例如某大型房企要求十一7天完成600億業績目標,完不成的排名靠后直接下課。并且對價格也做了大幅度的下調,分期、首付貸款補貼、中介漲點數,幾乎全面啟動。


相較大型房企,中型房企的庫存問題更為嚴峻。根據《2019年上半年上市房企存貨研究報告》,2019年2季度,大型與中型房企存貨去化周期分別為9.8和22.8個月,環比分別增長2.4%和0.5%。第三季度去化周期還在繼續上行。第四季度預計會有一場硬仗要打。


所以,為了達成今年的業績目標,一些房企選擇提前搶跑,通過降價促銷刺激銷售。但是,價格不是唯一的手段,要沖業績,除了具體的營銷手段,貨量保障、均衡去化同樣重要


比如,是不是降價了就能賣出去?項目到底有多少貨值?產品結構如何?新供貨能不能滿足市場需求?存貨和新貨怎么搭配銷售?滯銷產品是不是都是價格問題,如何突破?可以說,粗暴降價只是腎上腺素,高效的貨量組織才是保證業績的基本操作


今天明源君就結合一些標桿房企的做法,來聊一聊,營銷如何通過高效的貨量組織,來保障業績達成。


貨量組織要向前端進行管理

做到以銷定產


一些房企,雖然貨值管理是由營銷線負責,但營銷往往只是在取得預售證之后,才會對貨值情況進行統計,并且只用于鋪排營銷策略。到了這個階段,入市時間、面積、產品、競爭環境都已經確定,銷售就已經非常被動了。所以很多項目只能選擇促銷,打價格戰。


這擺脫被動的營銷模式,營銷必須要做好貨量管理。


一、從銷售端反向指導生產策略


其實,從去年開始,很多房企都提出了“以銷定產”的策略,賣多少建多少,靈活安排,減少堆貨。不要高估了自己的銷售力。換句話說,就是要密切關注市場的變化。


淡市下,主動權從賣方變為買方,營銷必須要捕捉難得的機會窗口。例如,如果判斷某款產品會在年底走俏,預計熱銷度會持續2個月,原計劃中只能在明年1月拿到預售證,那么就應該集中資源加快建設,縮短取證時間。


不過這要求房企能夠精準把握市場需求,做出較為準確的預估。 一般從兩方面來分析,一是自家項目已售項目盤點,哪些好賣哪些不好賣,心里要有數;二是通過對區域競爭個案的市場追蹤,把握其成交價格及對應的去化速度,結合自己項目客戶的研究和分析,預估項目新開盤的市場需求。


銷售力再強,也抵不過“天時”,踩準市場空白期,往往一些普通的產品也能快速出手。如果客戶需求判斷精準,再通過合理地控制工程進度、預售許可證領取的時間節點,最后確定新開盤項目的預售量,就能達到開盤熱銷的效果。


圖片來源:碧桂園


二、關注新貨和存貨之間的關系


新貨和存貨之間的關系,其實很微妙。一方面,新貨入市帶來的天然節點,往往能夠帶動存貨的去化。另一方面,新貨的推出,又會增加庫存,進一步加大項目的庫存壓力。


例如,2014年就出現過某房企,出現全國范圍內的庫存積壓,而且大部分都是結構性庫存,也就是說,為了保證業績達標,一線把好賣的、能賣的全部推出來,造成剩下的都是大戶型、高總價、差戶型的產品。營銷總完成業績,拿到獎金走了,剩下項目大量尾貨,來年銷售壓力更大。


所以一些房企對于新品供貨,有嚴格的要求。


例如,龍湖對于非首期首組團的供貨,就要求,同分期中的相同業態,前一組團必須銷售完成50%以上,后一組團才能開工。


在貨量組織上,營銷一方面要重點組織存貨的再次去化,另一方面,也要向前管理,做好貨量的前期策劃。


組織存貨的再次去化

促銷不是唯一的手段


最近很多房企發起了全國70盤聯動,區域60盤聯動等大規模的促銷活動。對于一線來說,集團性的促銷,能夠很大程度上輔助假期的業績沖刺。但是要想第四季度保持持續的熱銷,不能光靠促銷。雖然說沒有賣不掉的房子,只有賣不掉的價格,但是很多存貨去化難,并不是因為價格的原因,盲目促銷不僅會造成利潤流失,而且還可能給客戶帶來項目甩賣的負面印象。


業績沖刺期,要組織存貨的再次去化,要對存貨進行分類診斷,找出滯銷的真正原因,逐個擊破。


一、存貨的數量和結構要做到心中有數


存貨,不僅僅是已經取得預售證的在售貨量,還應該高度關注在建的潛在庫存。


例如在售產品中哪些戶型有斷貨風險,哪些戶型在未來會有市場補缺的空間,一些可以分批拿證的項目,哪些組團應該優先建設,才能滿足未來一段時間的市場需求。把存貨積壓的風險,消滅在源頭。



二、分類診斷,分析去化難真正的原因


例如,碧桂園就把存貨問題分為內因和外因兩大類。


1、內因分析:項目、產品本身存在的問題,例如產品、價格、工程質量、客戶服務、配套設施等。


如果是價格的問題,相對比較簡單。除了直接降價,還可以通過送裝修、車位、家電、物業費,或是降低首期、送保險等方式來處理。


但是,如果是由于產品或是配套設施等方面的原因造成的去化難,就需要有系統性的定向改造。例如,某滯銷項目就通過項目形象重塑,挽回業主口碑發動老帶新,從而重新提振銷售。


 示范區重新包裝:項目將整體形象較差的分區和樓王進行重新圍合,對臨路的商業配套引進一些大排檔、餐飲進行形象包裝,把路口形象盤活。示范區對銷售的影響是巨大的,尤其是三四線城市。所以,示范區升級和新示范區開放,往往是很好的思路。

 升級配套:比如在售樓處附近建了一個200平方米左右的菜肉市場,解決基本的生活用品的配套。在架空層做了一個大碗茶空間,解決客戶休閑娛樂配套的問題。并且重新規劃項目頂層,建立高端天際健身中心和會客廳,對于業主來說,能感受到實實在在的生活改善。

 價格體系重新梳理:針對項目產品單一的問題,通過不同的精裝修方案,拉開價差。精裝修分為1500、3000、5000元/平方米的三個檔次。項目最高價可以超過13000元/平方米,低價8000元/平方米也能買得到。不同價格段都有不同產品,使價值體系能夠形成一個梯隊


2、外因分析:國家政策、市場容量、競爭對手、客戶喜好、市政配套。


外因造成的去化難,往往是天時和地利的天然缺陷,人為空間比較窄,往往只能通過創造額外價值點來尋求突破。


例如,針對政策嚴格,市場冷淡,除了直接從消費者最關心的價格和付款方式入手,還可以多給他們加一道保險栓。比如:



針對項目市政配套不足的問題,也可以通過外部資源引入來解決。例如某巨頭的濱海度假大盤,就通過引入學校,拓展了自住需求。把原來的“度假+第二居所”的主力客群拓展了,很多城市外溢的剛需客戶買來自助,破解了去化難的困局。


問對問題,比答案更重要很多項目之所以難買,有時候是因為根本沒有找到真正的問題所在。如果不知道問題在哪里,可以對照下面這個表格,進行自查,然后尋找針對性的解決方法。


圖片說明:項目滯銷的7大問題


三、重點關注滯銷產品,制定針對性去化方案


對于存貨,也不能一把抓,不能為了沖業績,對順銷產品過度讓利,最后項目賣完了沒賺到錢,白忙一場。要重點關注滯銷的戶型,把滯銷產品識別出來針對性去化,并且要有針對性的激勵措施。


例如,弘陽就將項目分成流量項目、重點項目、難點項目和尾盤。不同項目制定不同的操盤策略和激勵措施。針對難點項目,會根據難度調節系數,難度系數從1到1.3不等。比如一個項目難度系數判斷為1.3,則團隊的傭金比例直接再乘以130%,把傭金比例提高,另外還會發專項獎金,鼓勵團隊迎難而上。減少越好賣越輕松,越輕松越賺錢的不公平,避免尾盤團隊士氣不足,去化更難。


新貨要做好事前策劃

小心測試市場,全周期定價


相較于存貨去化,新貨的策劃更加前置。一些項目由于沒有做好前期策劃,往往會遇到很多問題。例如:


1、誤判市場,開工量太大,市場需求量少,導致堆貨。

2、扎堆下半年開盤,當年銷售周期短,業績達成有風險。

3、供貨欠缺長遠思考,暢銷貨量長期斷供,錯過市場窗口期。


事前策劃,其實就是決定三件事情:產品面積、產品價格、入市時間。越前置,產品面積和入市時間的可操作空間越大,能夠盡量避免產品同質化競爭、把握市場空白期。越往后,價格的作用會越大。所以很多項目最后淪入價格戰,往往是事前策劃沒有做好。


一、分期分批進行貨量規劃,小心測試市場


其實,不同項目,對于事前策劃的邏輯是完全不同的。


例如,快周轉的項目,往往希望暢銷產品先期入市,快速回籠資金,小步快跑。這一類型的項目,就要利用首批“小步”貨量,來測試市場,并且在每一次開盤之后,立刻開始下一期產品的二次前期策劃、產品規劃、貨量組織。


通過這種方式,在奔跑中調整動作,保持靈活性,做到始終緊貼市場。


圖片:碧桂園“322”營銷流程鏈


而對于城市運營,或是更關注利潤的項目,可能會希望配套先行,為后期產品的溢價提供支撐。例如某百萬大盤,在前期就把商業配套規劃全部落地,在后期銷售時,項目的山姆會員店已經開業,銷售員只需要帶著客戶繞著項目走一圈,客戶就買單了。


對于這類型的項目來說,關鍵是要提前思考清楚,每一個業態和每批次產品,在整個全期開發中起的作用。做到這點,也必須要有清晰的前期策劃。


二、全周期定價策略


一般來說低開高走便于快速銷售、聚攏人氣、靈活調控價格、資金周轉加快,可以根據工程進度及形象展示逐步走高。所以很多項目都會追求低開高走,小步快跑。


但是,很多項目沒有全盤全周期的價格策略,甚至沒有年度的價格策略,多是視銷售情況來調整,缺少事先的調價計劃。這就會造成新批次產品和存貨之間不僅不能形成價格杠桿,讓新貨帶動存貨去化,反而會出現價差明顯不合理,導致一些產品因為價格問題而滯銷。


尤其是在一些限價的城市,例如深圳,政府規定新一期產品的備案均價,不能高于前一期產品均價。而且由于拿證困難,很多大地塊會選擇同批次動工,同一批取證。因此,對定價要求更高。


除了要根據產品素質打分、競品對標等常規的方式來定價,還要考慮同一批次產品內部的技術分期。


例如一個大地塊的產品,通過分棟定價,分棟定折扣,利用價格將同一組團的產品分成不同批次。通過技術分期,實現小步快跑,邊賣邊漲。也避免產品賣花,出現明顯的結構性庫存。


三、和工程緊密配合,靈活調整規劃和策略


一方面,營銷部必須與工程部緊密配合,共同合理地安排營銷推廣節奏,例如,提煉工程亮點,通過工地開放等措施進行相關技術和工藝工法的直接展示,提升項目的吸引力。加強溝通,保證按時按質提供示范區,把握好銷售窗口期,爭取盡快開盤,給銷售與回款預留充裕時間。


另一方面,還要和工程部合作,供應適銷對路的產品,不好賣的產品放緩節奏,或是溝通進行規劃調整,避免產品滯銷。


例如某大型房企項目,由于客群定位不準確,部分產品供大于求,會要求項目馬上調整規劃,不能調整規劃,在重點針對客群做精準營銷。


碧桂園在摘牌前就要明確開盤節點和開盤貨量,開放后,根據拓客的市場反饋,再來調整評估開發計劃,推售數量,推售范圍,貨量構成。這個過程中,營銷提出需求,工程要配合。盡量保證適銷對路,提高開盤去化率。

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