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地產跟投的7宗罪!

  • 時間:2019-09-24 08:40 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:最近,幾則關于跟投的新聞,無一例外是質疑的聲音。其實從2018年,尤其是2018年下半年開始,跟投的爭議就越來越多。這些與之前跟投的紅火場面相比,形成了巨大反差。房企堅持跟投,有自己的原因。但跟投,尤其是強制跟投對員工造成的困擾

最近,幾則關于跟投的新聞,無一例外是質疑的聲音。其實從2018年,尤其是2018年下半年開始,跟投的爭議就越來越多。這些與之前跟投的紅火場面相比,形成了巨大反差。


房企堅持跟投,有自己的原因。但跟投,尤其是強制跟投對員工造成的困擾,也不能無視。下面,明源君就談談當前跟投到底出了什么問題,以及房企各自的解決辦法。

 

01

當前跟投痛點多多

員工跟不動了,集團左右為難


跟投在前幾年對房企發展所做的貢獻,以及為地產人成就的財富神話,不用明源君多說。但跟投在近一年多確實出現了問題:痛點主要集中在員工層面,收益低、風險大、還得強制跟投。對于房企來說,不同區域出現分化,一線與二三線項目的回報呈現兩重天,這樣的不平衡,也開始影響集團內部的團結。

 

一、員工,實在是跟不動了


“萬科員工跟投現在都跟不動了,壓力挺大的。全國前50強房企中接近30家,都出現跟不動的情況,我們不是唯一一家。”這是不久前祝九勝在萬科2018年度股東大會上,對跟投問題的回應。


標桿房企已然如此,其他房企更不用說了。從員工的角度,很多地產人確實跟不動了:收益越來越低,風險越來越大,越是高管越沒選擇權。

 

1、收益低,不如買理財


眼下,樓市調控仍在持續,橫盤一眼望不到頭。項目盈利大受影響,跟投收益從最高時超過100%下降至30%,甚至15%左右。


有地產人跟明源君吐槽:“大部分項目在扣除杠桿后,僅剩下不到10%的年化收益。華東區域一些項目由于公司沒有保底政策,有些同事基本連本金都虧完了。”


根據跟投年化收益率的計算公式:收益率=凈利潤率/地貨比×現金流回正時間(地貨比指的土地價值與貨值的比例),明源君做了一個計算:


以前地貨比為20%-30%,現在一線城市地貨比超50%,二線城市在50%左右。隨著金融去杠桿,通過融資回正愈發困難,同時項目周轉、去化速度變慢。若按5%的凈利潤率、50%的地貨比、現金流兩年回正,明源君算出未來跟投年化收益率僅為5%。

 

2、風險大,高杠桿的代價


跟投資金需求量大,主要來源于三方面:個人籌錢;投資項目分紅及還本;銀行配資。一家閩系房企區域負責人透露:房企為員工配資加大了杠桿,早期員工的跟投資金中,只有不到30%為自有資金。除了企業配資,個人還可以從外部融資渠道中拿到4種信用貸。


明源君聽說跟投加杠桿最猛的房企可達12倍,相應的風險也是成倍翻番。有地產人加的杠桿太大,一旦項目沒賺錢,就會血本無歸,這樣的案例不止一個。另一方面,強制跟投規定一部分人在短期內無法退出,給員工個人現金流造成了巨大壓力。

 

3、沒得選,高管被強制跟投沒商量


跟投制度中對強制跟投的設計,造成了很多地產人怕升職的尷尬。級別越高,強制跟投越多,高管沒有選擇權,都是被逼。某房企《員工跟投協議》第五條明確了,如果員工不參與跟投,“甲方有權對乙方(員工)進行降級、調整崗位。”要么投、要么走。


強制跟投的初衷,本來是通過利益捆綁,激發高管動力,最終讓項目賺錢。但不久前中南置地董事長陳凱在一次發言中,直接質疑了強制跟投制度。陳凱認為:項目的利潤和銷售,更多與政策、市場、拿地成本、融資等高度相關。比如研發產品的,設計做得再好,如果市場不好、項目虧了,要付出代價,他愿意嗎?很多高管都在抱怨,強制跟投把工資跟完了,得到處借。

 

二、集團,各方利益難平衡


除了個人層面,跟投給集團也帶來了一些新問題,比如不同區域間,項目收益不同,收益低的眼紅收益高的。而股東的利益,也是一直難平衡。

 

1、 一線眼紅二三線


明源君聽說一家TOP 5房企,北京、上海的跟投的確很痛苦,但在不少二三線城市,跟投卻很幸福。于是,很多二三線城市的管理層買新房、換豪車,但集團總部和一線城市公司只能干瞪眼。這種倒掛的原因,有以下4點:


首先,一線城市的土地溢價率高于二三線城市,意味著一線城市利潤率未必高于二三線城市。其次,二三線城市項目投資低于一線城市,所以管理層的投入相對低,個人財務壓力相對小。第三,二三線城市,市場管制相對寬松,通過價格策略,往往可以實現不錯的利潤率,跟投分的是利潤,利潤越多,分得越多。最后,二三線城市,市場一旦交投活躍,去化速度很快。


2、集團和區域無法兩全


集團在意現金流,區域項目的操盤手更在意利潤。為保現金流,集團層面會傾向犧牲弱勢區域、弱勢項目。集團與區域的“撕扯”,還會導致另一種情況。


近年很多城市陸續出臺限價令,讓房企陷入兩難。賣吧?等于接受限價,利潤受影響,跟投前說好的收益難兌現。不賣吧,現金流受影響,跟投資金的退出成了問題。


之前限價令沒這么嚴,且能扛著不降,賭哪天政策放松。限價令卻越來越嚴,北上深這樣的一線城市,地價動輒大幾十億,拿地后每天產生的利息就是天文數字。于是,區域反而加速銷售,圖個落袋為安。少賣一點、公司少賺一點,但當初投的本金能拿回來。很多員工是加過杠桿的,借錢是要還的,集團堅持不賣怎么行?


還有一些房企跟投制度不完善。區域領導只要把幾個重點項目做到極致,就可以保證自己的收益,犧牲幾個弱勢項目也就不在話下了。


3、股東利益難平衡


股東和職業經理人的博弈天然存在,跟投制度的出現更加放大了這種矛盾。某30強在推出跟投制度時,經歷了兩次“東家與掌柜的斗爭”。更極端的情況,還有股東干架的。

 

4 、反噬企業文化


陳凱表示即使有了強制跟投,員工也未必同心同德。跟投是金錢化的激勵方式,但對那些企業文化本身很弱的小房企,跟投容易影響員工心態。沒錢時有問題,有錢了分配不均也是問題。


大企業的企業文化先進,完全可以不通過跟投來驅動員工。比如萬科、龍湖、綠城這樣的企業,用高遠的愿景和正能量的價值觀,就能吸引飽含理想和情懷的年輕人為之前仆后繼。


一位來自TOP5房企的員工向明源君抱怨:一搞強制跟投,感覺自己企業變了味。企業文化被反噬后,更大問題是職業經理人的使命感的喪失,最后難以留住人才。這點在今年表現得尤其明顯。就連某標桿房企的員工都坦言:即使有了跟投捆綁,離職率卻沒降低。

 

02

面對跟投7宗罪

房企的3種選擇


面對跟投的種種痛點,各大房企紛紛拿出了相應對策。各家房企動作不同,但基本可以為分為3種類型:有的堅持,有的調整,有的另辟蹊徑。

 

一 、仍堅持跟投制度


明源君了解到,哪怕當前跟投引發了員工相當多的不滿。依舊有一些房企在堅持跟投,甚至上了更為嚴格的強制手段。其中不乏TOP 20,甚至TOP 10的房企。


跟投的問題,房企不是不清楚,但房企也有自己的苦衷。哪怕跟投被詬病,但跟投的優點依舊無法被替代。


首先,房企需要人才,優秀員工永遠稀缺。四處挖人,先得保證自己的墻角不被挖。跟投綁定了員工,尤其是管理層,也保障了團隊的穩定性。其次,如今行情不好,拿地要愈發謹慎。有了跟投,拿地會更加謹慎。小心駛得萬年船。


對這些房企來說,只要跟投還能在這兩方面發揮作用,就夠了。

 

二、悄悄調整了跟投制度


相比于堅持中的房企,更多房企悄悄調整了跟投制度。希望通過一些改變,來完善這項制度。其中降杠桿、給兜底、明確返還時間,這3點是讓員工層面放心;不同區域不同策略、劣后機制保護股東,這2點偏集團層面的平衡。

 

1、 降杠桿


杠桿是把雙刃劍。橫盤時期,其負面效應會被放大。因此,去年以來,一些在此前偏激進的房企,都紛紛降低了配資的強度。一是避免放大跟投損失,二是融資渠道收緊,也沒錢配了。


萬科也希望通過降低杠桿的方式,以控制跟投人的風險。萬科之前3次對跟投的修訂,對杠桿的態度相對曖昧。直到第4次修訂,才強調了公司持有項目不同比例股權下,不同投資資金占項目資金峰值的上限。同時明確了跟投人員應及時、足額支付跟投資金,并保證跟投資金來源合法,公司不對跟投人員提供借款、擔保或者任何融資便利。


這意味著公司不再提供杠桿,跟投員工必須自己拿出項目資金峰值10%的“真金白銀”。但另一方面,萬科沒有阻止員工尋求外部杠桿。提出“跟投人員可以采取不違反法律法規要求的方式直接或間接參與跟投,如以員工集合基金等方式進行”。一旦行情回暖,優質項目依舊可以讓跟投人獲得高收益。

 

2、給出兜底


跟投的初衷,并不是捆綁,但后來變了味。很多房企一方面強制捆綁,一方面又不給兜底,搞得員工心慌。


H房企希望通過提高跟投人的安全感,更好地發揮出他們工作的積極性。于是為強制跟投配上了兜底措施,具體辦法如下:


首先,對于強制跟投員工,公司可以給予3倍標桿。其次,對于強制跟投員工,若當年度新增跟投額達到個人上一年度總收入(稅前)50%以上時,可申請剩余項目跟投下限減半(取整數),同時最高可向公司申請自身本金投入的 5 倍杠桿(整數倍)。再次,項目跟投清算時,若出現項目虧損,可申請退出跟投。

 

3、明確返還時間


何時返還,也是員工最關心的問題之一。

常見的返本時點設計思路有二:以碧桂園為代表的與大股東同步;以萬科為代表的項目達到資金峰值后大小股東同步返還。而H企則約定:項目整體開發或分期開發,資金均按“債務>本金>利息>利潤”的優先次序,還需滿足項目開發過程中的相關合作協議的約定。


針對員工最關心返還本金的時間問題,H企通過合理安排返本時點,在給跟投人安全感的同時,還有利于員工進行多個項目跟投時的資金高效利用。


此外,很多公司員工吐槽說哪怕賺到了錢也只是賬面上,賺到錢之后又投到下一個項目。針對這個BUG,陽光城明確了跟投結算期限為3年,最多延長一年,即3+1,到期必須清算,跟投做到了最高跟投比例為15%。

 

4 、對有些區域,不再要求強制跟投


針對一二線與二四線項目收益不同的問題,一些房企出臺新規:以后事業部總崗位及以上所有級別,不用再強制跟投一二線城市的項目,只需要強投三四線城市。

 

5、劣后機制平衡股東利益


跟投本質是利潤的更多分享。也正是這點,被少許人質疑跟投侵占股東利益。

類似問題同樣困擾著萬科。萬科此前并未對收益標準進行約束,前3次修訂跟投制度,對股東權益保障仍不明顯。直到第4次修訂明確IRR區間,優先保障公司及股東利益,同時降低一部分跟投人員盲目增持的沖動,使跟投資金來源更加理性。但這一次修訂對員工要求更嚴格,可能導致一些員工因預期收益與約束間不平衡而產生不滿。

 

三、另辟蹊徑,嘗試股權激勵與跟投并舉

 

希冀解決當前跟投存在的問題,很多時候需要在跟投之外下功夫。比如現在很多房企都在嘗試股權激勵,希冀能與跟投形成對員工積極性與穩定性的雙輪驅動。


某千億房企老總告訴明源君,時代在變,跟投機制要轉變,跟投規則也要改變,隨著房地產市場的降溫,房企內部對員工的激勵可能會逐漸減少項目跟投這種形式,由股權激勵計劃或員工持股計劃。甚至讓公司多擔責、劣后。


統計數據顯示,2018年以來已有幾十家上市房企披露或者實施員工持股計劃或股權激勵計劃。


去年華夏幸福首次執行股權激勵計劃,133名管理者通過股票期權和限制性股票授予的方式,得到了股權激勵。


融創中國公告稱,將從公開市場回購不超過5%(大約2.2億股,公告當天的市值約78億港元)的股票進行員工股權激勵。


今年5月21日,金科股份發布公告,推出《金科地產集團股份有限公司卓越共贏計劃暨2019年至2023年員工持股計劃(草案)》,該計劃面向公司全體員工,涉及股票總數累計不超過公司股本總額的10%。


其中,首期計劃總人數預計不超過4000人,資金總額不超過32億元,員工自籌資金不超過16億元,存續期和鎖定期分別為3年和2年。值得一提的是,公司實際控制人黃紅云將為參與首期計劃的員工提供本金及收益保障,保證員工自籌資金的年化收益率為6%。換句話說,持有股票的員工,年化收益率至少有6%的兜底,如果公司業績好分紅多,股價漲得多,還能賺更多。


明源君認為,調控短期內沒有放松的可能,這意味著,追求短期暴利已經不可能,更多要從發展的角度來看企業的發展。股權激勵的方式,公司管理層利益與股東利益捆綁在一起,股東也沒那么大的意見。大家也能夠基于長遠去考慮公司的發展,而不是一個項目干完,拿到錢之后就走人。

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